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沒有歸屬感的公司,一刻也不值得多待

      社會歸屬感是人類的基本需求,根植于我們的基因之中。然而,40%的人表示在工作中感到孤立,因而導致對工作組織的歸屬感和參與度較低。歸根到底,許多企業并沒有能成功地為員工建立歸屬感。盡管美國的企業每年在多元化和包容性培訓上花費近80億美元,但卻因為他們忽視了員工對包容感的需要,而沒有達到預期目標。


  從這個角度而言,工作場所歸屬感缺失所引發的代價值得引人注意,而聚焦于這一點,更有助于我們關注到問題的實際情況。人在感覺到被孤立的時候會受傷,這種心理上的壓力就像身體上的疼痛一樣令人難受,我們多多少少都經歷過這樣的痛苦。感到被忽視是一個植根于我們心中的問題,這恰恰是為什么它的后果如此嚴重,且即使在最健康的工作場所中,移除它的誘因也如此艱難。


  人類從根本上來說是社會性的,即使沒有人與我們注定聯結在一起,我們也會與陌生人交往!缎l報》最近報道了一個故事,它鼓勵人們分享自己在工作場景中被忽視的經歷。有800多人留言,其中一位匿名的英國職員感嘆道,“我做自己喜歡的工作并且得到豐厚的報酬,我周圍都是聰明、風趣、志同道合的人。然而每周的這45小時到50個小時,我卻感到孤獨!


  為了更好地理解歸屬感,BetterUp公司對此進行了研究,以分析歸屬感在工作中的角色及其缺失造成的巨大后果。對這個研究來說,首要任務就是定義歸屬感,在一定程度上這也是最棘手的任務。研究數據顯示,歸屬感與被需要感、自我認同和社會聯系緊密相連,而貫穿這些主題的統一內核是被周圍的人接受和包容的感覺。我們開始著手研究在工作場所這些感受是如何形成的;或者為何沒有形成包容感;而這對員工和組織意味著什么;以及是否有可能扭轉糟糕的局面。


  這項研究有兩大亮點:第一,它以相關研究和實驗數據量化了工作場所歸屬感的價值。其次,它提供了全新的、基于證據的干預措施來提升包容性。在BetterUp 關于孤立及其影響的研究之后,我們首先調查了美國各行各業1789名的全職員工,然后對2000多名現場參與者進行了一系列實驗,以觀察和衡量感到被孤立所帶來的后果。以下是我們的發現:


  歸屬感對公司收益有好處


  如果員工在公司感到歸屬感,公司就會收獲可觀的底線收益。高歸屬感的工作環境可以讓員工的工作表現大幅提升56%,離職風險降低50%,病假減少75%。對于一家有一萬名員工的公司來說,這將為其每年節省5200多萬美元。


  此外,工作場所歸屬感較高的員工在雇主推廣中的得分(他們向他人推薦自己的公司的意愿)增加了167%,他們還普遍獲得兩倍的加薪和多18次的晉升機會。


  孤立導致團隊和自我混亂


  我們的調查顯示,工作場所孤立這一系統性的問題會造成巨大的經濟損失。但是孤立真的會對團隊績效造成顯著的影響嗎?


  為了解這個問題,我們進行了一系列實驗。在實驗開始,參與者被分配到一個團隊,與他們一起的還有另外兩個“參與者”(被編程的機器人以充當隊友),共同玩一個協作性的虛擬擲球游戲。被包容的參與者有隊友不斷地扔球給他們,而被孤立的參與者只拿到幾次球。之后,參與者們被要求完成一項簡單的任務,他們以此為自己或整個團隊帶來收益。且他們堅持干這項任務時間越長,賺的錢就越多。


  被孤立和被包容的成員,他們的所作所為什么不同?當參與者被告知獎金將與團隊分享時,被孤立在外的成員沒有被包容的成員工作起來那么努力,盡管這意味著犧牲他們的收入。當參與者被告知獎金只會讓他們自己受益時,被孤立在外的成員和被包容的成員工作努力程度一樣。我們在四項不同的研究中一次又一次地復刻了這種效應,因而我們可以得出,被孤立的感覺會讓我們對團隊付出更少的努力。


  孤立的有害影響可以被逆轉


  這些發現提出了一個問題,孤立能夠被修正嗎?人們提出了很多解決方案,但這些方案很少基于實驗證據。


  因此,我們的新一輪實驗測試了三種干預措施,每種措施都旨在緩和孤立的后果,分別為:(1)獲得觀點:以前的參與者與現在的參與者分享他們對孤立經歷及其應對方式的思考;(2)鼓勵導師想象:鼓勵參與者想象他們將指導他人解決被孤立的問題;(3)尋找賦權:參與者將計劃如何重組團隊體驗,使其更包容、令人享受。


  這三種干預都成功地使被孤立的團隊成員感受更加被包容。值得注意的是,鼓勵導師想象和尋找賦權的效果非常強大,從而讓那些被孤立的參與者比他們的同事更加努力地為他們的團隊工作。


  擁有盟友可以保護職員免受孤立


  當孤立發生時,可能很難當場識別。所以另一個有價值的干預策略,是首先緩沖職員受孤立的負面影響,這時一個盟友可能就會讓其他團隊成員不再孤立他。


  我們在另一個實驗中測試了這一點,當其他機器人忽視參與者時,其中一個被編程的盟友機器人通過向參與者扔球來發出包容信號。重要的是,盟友只是和其他人一樣把球扔給參與者,也就是說,盟友提供了平等而非特殊的待遇。我們從而發現,有一個行為公正的盟友會讓人們更愿意為整個團隊工作,保護團隊績效不受孤立的負面影響。


  我們如何創造一個提供歸屬感的工作場所?


  我們的研究展示了清晰、可行的路徑,有助于解決職場孤立的蔓延。如果新吸納的人才得不到支持去避免被孤立,那么即使是最有效的多元化招聘策略也不會帶來長期的變化。幸運的是我們的發現表明,我們面對孤立并非無能為力。


  那些嘗試抗爭職場孤立行為的人,可以嘗試這些新發現的、有根據的工具策略,即從他人那里獲得建議;指導那些處于類似狀況的人;并思考改善狀況的策略。此外,我們的研究表明,對于想要幫助同事感受包容的團隊領導和同事來說,應該做一個公正的盟友、一個平等對待每個人的人,以提供保護來緩沖他人的孤立行為。他們還可以分享自己如何應對類似情況的故事,或者詢問隊友們對改善這種情況有什么建議。


  當環境系統并不能滿足所有人的時候,這些策略不僅能幫助員工駕馭復雜的工作環境,還能推動他們改變自己的想法。同時,領導和組織應邀請員工反饋他們的想法,并認真對待,這種行為是包容性公司的基石。員工們需要感覺他們被自己所珍視的東西包容,并且在必要時他們有能力帶來改變。


  埃文·卡爾、安德魯·里斯、加布里埃拉·羅森·凱勒曼、亞歷克西·羅比查克斯|文埃文·卡爾是BetterUp的定量行為分析師。 安德魯·里斯是BetterUp的行為數據分析師。加布里埃拉·羅森·凱勒曼是BetterUp的首席創新官和BetterUp實驗室的主管。 亞歷克西·羅比查克斯是BetterUp的聯合創始人和首席執行官。閆旭彥|譯  周強|校


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